| 核心提示：作为轻资产运营的公司，麦考林正是以“无店铺零售”为特色。为了抢夺正在被吞噬的市场，传统零售商都纷纷拥抱这一新模式，麦考林为何反其道而行之，开起线下门店来了？ |
本文系列用意：
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续上篇
2 临危受任
2001年4月5日，顾备春告别自己做了6年的贝塔斯曼市场与销售总监的职位，以管理层股东和CEO的双重身份加盟上海麦考林国际邮购有限公司（即麦考林）。当时麦考林已在濒临倒闭的生死边缘，上一年亏损6000万人民币，仓库里过时的存货堆积如山，企业上下人心涣散，公司的账户上仅剩下200万美元，勉强能维持1个月的开支，之后将弹尽粮绝。
麦考林的境遇还不是这个行业里最糟糕的。OTTO、Quelle等国际邮购巨头均已从中国市场上消失，如果麦考林再死了，整个邮购行业在中国可能就再也没有人提及了。
3 土鳖的三把火
顾备春，土生土长的上海人，上海科技大学新闻系出身，毕业后进入美国运通上海公司，1995年加盟刚刚进入中国的贝塔斯曼。他并非出自显赫的名校，但所学专业使其骨子里对市场变化非常敏感；没有留洋镀金，但对中国邮购行业的发展和症结了如指掌。
（1） 新官上任第一把火，裁员。
顾备春考察了麦考林的核心部门呼叫中心，他看到的是20个接线员，而公司却有着超过200名管理人员。在和各部门经理谈话后，他发现公司营业额和人数极不匹配，瘦身势在必行，当天就和人事部商议裁员至少100人。
一个新来的CEO，两个星期裁员一半，实施过程却没有预想的困难。由于此前的管理层对公司早已失去信心，有人接下这个烫手山芋正是求之不得；员工早已各自谋划，得知可以得到丰厚的补偿拍手称快。两个星期后，裁员工作顺利结束，公司管理层很快本土化。但紧接着，如何让剩下的员工能够凝聚起来，才是顾备春要跨越的第一个难关。
首要的就是信心：麦考林能活下来。
（2） 为了活着，顾备春燃起第二把火，那就是目标客户的调整。
找准自己的客户定位往往是营销的前提，作为以数据库为核心的邮购行业更是如此。麦考林与当初进入中国的许多国际邮购巨头一样，都经历了不堪回首的定位之殇。
成立之初，遵循在国外的成功模式和经验，麦考林将市场定位于广袤的中国农村和小城市。欧美小镇居民不比都市居民贫穷，但居住分散，邮购业凭借其快捷、方便、足不出户等特点，成为小镇居民追求与大都市相同生活品质的首选购物方式。然而，当时的中国城乡收入差距甚大，农村消费观念滞后、畅通物流体系缺乏、支付信用缺失。战略定位失误，交易环境陌生，加之数以百计的中小公司以邮购方式销售假冒伪劣产品，使得邮购业在消费者心目中声名狼藉，麦考林自然苦不堪言。
没有合适的土壤、养分和温度，种子怎么发芽长成大树？顾备春给麦考林重新定位，把目标客户从农村和小城市女性调整为收入较高、追求时尚的都市女性，策略也由先前的“农村包围城市”调整为“以城市中心，着力开拓一、二线城市市场”。
（3） 目标客户转变之后，顾备春的第三把火对准了产品线调整。
目录邮购以方便、价低胜出传统销售渠道，需要把毛利率压到比较低的水平，因此在选择行业时，要选择毛利率比较高的行业。服装是个很好的选择，但是麦考林仓库里堆满的都是不合时宜的滞销品，重新设计生产也不可行，因为服装产品需要规模经济，所需资金巨大。顾备春做了一个大胆的决定——暂停服装产品线，省下的资金可以让麦考林喘口气。
不做服装，做什么呢？支付了大笔遣散费，积压的产品卖不出去，眼看就要入不敷出。入职的第二个月，开始有人给董事会写大字报，给员工发邮件，呼吁他下课。
顾备春看中了另一个领域——饰品。调研分析的结果发现，这部分产品的成本很低，但进入商场的中间环节多，从而造成了价格的虚高。凭借直销的天然价格优势，顾备春决定打这些小饰品的主意，当时便组织采购，并花了两万元在上海某个杂志上做了一些广告。
眼看到了第三季度，还没有现金流流入，顾备春承受的压力很难为外人所知。幸运的是，到2001年7月，饰品广告产生了效应，市场反响出乎意料，呼叫中心的电话都被打爆了。
正是这些畅销的小饰品挽救了麦考林，成为顾备春扭转乾坤的转折点。到了2001年四季度，公司现金流持平了。2001年底时，公司的现金流不仅变正，还吸引了上海、北京等城市近二十万的白领群体。
4 苦练内功
在此基础上，麦考林每年都在增加产品线，扩大客户群，打造高效率的的供应链成为当务之急。在零售业，轻资产和供应链的快速反应几乎是悖论，要解决这个问题，必须系统整合上下游的资源，这一方面需要用IT系统将仓储、物流、采购和生产等各环节实现互联互通，另一方面还取决于整个团队的高度协作性。
为了保证产品质量、控制成本，麦考林的供应商大部分是出口贸易企业，在残酷的出口市场的锤炼下，他们对交货有时间把握，对质量有控制力，成本控制也很强。如果一家供应商已经在向超市等其他零售渠道供货，麦考林基本不予考虑，这样做的目的是保证产品的独特性。麦考林销售的服装主要由自己的设计团队完成设计，然后交给工厂生产，这些供应商都是纯粹的生产企业，而非贸易公司之类的中间商，这就便于麦考林进行控制，包括补货、质检跟单等都更加直接。在麦考林，还有一支几十人的质量控制队伍，数量是采购人员的数倍，他们大部分时间在外面，对每年几千种产品进行层层质量控制。为了降低风险，麦考林将订单分散到多个供应商手中，每张订单额只占单个供应商产量的10%～20%。因为压缩了中间环节，麦考林的价格优势更加明显。
成本控制始终体现在麦考林的各个环节之中。比如配送，麦考林的竞争对手之一的红孩子，在每个经营区域都拥有仓库，且自建六七百人配送队伍，通常是24小时送货。而麦考林为了保持较低的物流成本，物流中心只在上海松江，且配送外包，送到北京这样的外地消费者手中大概两到三天。麦考林的策略是，按照产品的不同决定不同的配送期限，对于急需产品保证上午订下午送，服饰类产品3至4天送到客户手中也能确保满意度。而呼叫中心的客服人员，不仅要记录下顾客的详细情况，为市场部门的分析预测提供支持，还必须了解产品的价格和支付体系，对顾客的不同需求及时做出调整和反应。
企业的成败取决于领导者的品格、情商和承诺，但领导者并非天生，乃后天磨练而成。从管理层到员工都看到了公司的改变，开始拥护顾备春的策略。以业绩为导向，扁平化管理，决策权下放，协作分享，专注细节，麦考林锻造了一支能够快速反应的蚂蚁雄兵。
5 实体店铺扩展
时间切换到2008年8月初的一天。
北京的李小姐跟男友去东方银座溜达，逛到三层时发现新开了一家店，人头攒动，就过去凑凑热闹。“我这个人逛商场从来不抬头看专卖店的牌子，就是低着头看东西，看中了一款抹胸小吊带，上身效果很不错，价格又非常便宜，就买下了。付钱的时候，导购员问我有没有会员卡，我说没有，他就给我办了一张。我拿到卡翻到背面扫了一眼，Veromoda？怎么会那么便宜？再仔细一看是Euromoda。”这个名字取得很好，李小姐笑道。这家位于北京极其繁华地段的Shopping Mall中的品牌旗舰店，服装单价几乎全部低于100元。“看到标牌上的价格，我都被震住了！试衣服的人真多，在银座从来没有看到过这样的场景！有的人还拿着一本目录照单抓‘药’。”
这家2008年6月16日开业的品牌服装直营店隶属麦考林，是其亚太地区最大的旗舰店。事实上，早在2006年11月，麦考林就已在上海浦东新梅联合广场开出了第一家店，北京东方银座店已是第46家了。
作为轻资产运营的公司，麦考林正是以“无店铺零售”为特色。为了抢夺正在被吞噬的市场，传统零售商都纷纷拥抱这一新模式，麦考林为何反其道而行之，开起线下门店来了？
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